Regel 7: Du sollst Fehler zulassen

Das Ergebnis überraschte Cathy van Dyck. Als die Psychologin von der Universität von Amsterdam vor einigen Jahren mehr als 100 deutsche und niederländische Mittelständler befragte, stellte sie fest: Unternehmen, die besonders offen und
konstruktiv mit Fehlern umgingen, erreichten nicht nur ihre Ziele schneller,
sie erwirtschafteten auch höhere Renditen und schlugen sich besser als die
Konkurrenz.

Fakt ist aber auch: 40 Prozent der Mitarbeiter haben Angst davor, Fehler zu
machen, so eine Studie der IGS Organisationsberatung aus Frechen bei Köln.
Fehler sind die Basis menschlicher Kreativität und persönlichen Wachstums,
schreibt die US-Journalistin Kathryn Schulz, deren Werk Richtig irren
im August in Deutschland erscheint. Jedoch immer unter der Voraussetzung, dass
man daraus lernt.

„Fehler sind keine Misserfolge, sondern bloß misslungene Erfolge, also Lernschritte am Weg zum Erfolg“ ! Mit dieser Einstellung erzeugen Führungskräfte ein Klima von Wachstum und Weiterentwicklung.

Diese Lernkurve müssen Führungskräfte ihren Mitarbeitern zugestehen. Zumal
Fehlurteile nicht zwangsläufig ein Zeichen von Inkompetenz oder Schwäche sind,
sondern eher ein Beleg dafür, dass jemand neue Wege wagen wollte und sich dabei
verrannt hat. Um eine Fehlerkultur zu etablieren, sollten echte Leader eigene Patzer
aus der Vergangenheit vor den Mitarbeitern beichten, inklusive Lösung und
Lektion.

Regel 8: Du sollst konsequent sein

Vom langjährigen General-Electric-Boss Jack Welch stammt die sogenannte
20-70-10-Regel: Die besten 20 Prozent der Mitarbeiter gehören mit Boni belohnt,
die mittleren 70 Prozent gefördert, die schlechtesten zehn Prozent gefeuert.
Eine extreme Form der Leistungsbewertung – aber das Prinzip ist richtig.

Führungskräfte müssen dafür sorgen, dass ihr Team an einem Strang zieht.

Und
sie müssen Leistung ebenso konsequent belohnen, wie sie das Gegenteil bestrafen
müssen. Denn schon ein Faulpelz reicht, um das gesamte Team zu demoralisieren.
Das belegen gleich mehrere Studien.

Eine der jüngsten stammt vom Psychologen Benjamin Walker von der Australian
School of Business. Er ließ 158 Studenten in 33 Teams verschiedene Aufgaben
lösen. Ergebnis: Schon ein Abweichler zerstörte die Disziplin der übrigen
Mitglieder. Erst verschlechterte sich das Gruppenergebnis, dann knowledgefarmer.com die Stimmung.
Selbst wenn der Rest sich mehr anstrengte – der Faulenzer ließ sich nicht
kompensieren.

Führungskräfte sollten vor allem auf drei Charaktere achten: den
Trittbrettfahrer, der in Gruppenprojekten gerne untertaucht; den Dauernörgler,
der ständig rummosert; und den Intriganten, der permanent Kollegen
anprangert. Selbst wenn es unangenehm ist: Führen heißt eben auch, wiederholtes
Fehlverhalten zu ahnden.

Allerdings immer vorher persönlich Zeit für diejenige Person nehmen um herauszufinden warum er sich so verhält. Das Verhalten ist meist nicht der Mensch, sonder oft hat die jeweilige Person, situativ keine besseren Ressourcen. Oft hilfte ein Einzelgespräch, Verständnis für individuelle persönliche  Situationen und Coaching zum richtigen Umgang mit persönliche Herausforderungen. Aufmeksamkeit, Interesse am einzelnen Mitarbeiter und dessen Herausforderungen begleitet von persönlichem Coaching wirken oft „Wunder“. Allerdings nicht immer. Ein echter Leader erkennt durch Erfahrung und Menschenkenntnis den Unterschied – bei wem es sich lohnt und bei wem nicht. Ein Leader braucht also Menschenkenntnis und Entscheidungskraft!

Teil 3 können Sie hier nachlesen.

Mehr dazu auch auf meiner neuen Homepage (inkl. Gratis e- Booklet mit den 5 häufigsten Führungsfehlern und wie Sie diese vermeiden).  www.harald-psaridis.com

Regel 9 und 10 erscheinen im nächsten Beitrag.

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